Van inspraak naar invloed: wat het SER-advies écht vraagt van medezeggenschap

Door: Rolf de Wilde en Patrick Hüngens

In onze dagelijkse praktijk merken we dat de discussie over de toekomst van de medezeggenschap vaak gaat over de vraag of de Wet op de ondernemingsraden (WOR) nog wel past bij deze tijd. Organisaties veranderen sneller, vraagstukken zijn complexer en besluitvorming vindt steeds vaker plaats in dynamische processen. Tegelijkertijd ervaren veel ondernemingsraden dat hun invloed beperkt blijft tot advies- en instemmingsprocedures over onderdelen van grotere processen. Dit terwijl de belangrijkste keuzes vaak al eerder zijn gemaakt.

In de recente brief met bijgevoegde notitie van de Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) van de SER aan de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid klinkt echter een genuanceerde boodschap door. Niet zozeer dat de WOR ingrijpend moet wijzigen, maar vooral dat medezeggenschap anders gebruikt en georganiseerd moet worden.

Volgens ons ligt daar ook de kern van het vraagstuk. Veel ondernemers betrekken de ondernemingsraad pas wanneer een adviesaanvraag of instemmingsverzoek gereed is. Tegen die tijd zijn scenario’s uitgewerkt, keuzes gemaakt en verwachtingen gewekt. Formeel heeft de OR dan nog invloed, maar de ruimte om daadwerkelijk invloed te hebben en mee richting te geven is vaak aanzienlijk kleiner geworden.

Wie teruggaat naar de basis van de WOR ziet dat de rol van de ondernemingsraad veel strategischer bedoeld is dan deze in veel organisaties wordt ingevuld.

Artikel 2 WOR noemt als doel van de ondernemingsraad dat deze een bijdrage levert aan het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Medezeggenschap gaat daarmee niet alleen over formele procedures, maar ook – en met name – over de kwaliteit van organiseren, zowel op korte als op langere termijn. Het gaat om de vraag of keuzes, beleid, gedrag en resultaten bijdragen aan de doelstellingen en toekomst van de organisatie. Juist doordat bestuurder en OR onderwerpen vanuit verschillende perspectieven bekijken, maar wel vanuit hetzelfde belang, neemt de kwaliteit van besluitvorming toe.

De vraag zou daarom moeten zijn: hoe stellen we de bedoeling van artikel 2 WOR opnieuw centraal? En hoe passen we de rest van de wet zodanig toe dat ondernemingsraad en bestuurder gezamenlijk invulling kunnen geven aan deze opdracht.

In de praktijk opereren ondernemingsraden vaak vanuit afzonderlijke dossiers en formele trajecten. Veel tijd gaat zitten in adviesaanvragen, instemmingsprocedures, informatieverzoeken, procesafspraken en reactieve besluitvorming. Daardoor ontstaat een vorm van medezeggenschap die vooral reageert op ontwikkelingen die al in gang zijn gezet. Veel OR-leden ervaren dat zij te laat betrokken worden. Daardoor raken ze gedemotiveerd en haken af, met als gevolg dat OR-vacatures moeilijk worden vervuld.

Volgens ons is dat volkomen logisch. Veel organisaties zijn gewend geraakt aan een systeem waarin de OR vooral een formele, reactieve rol vervult in de afrondende fase van besluitvorming. Daardoor verdwijnt het strategische gesprek naar de achtergrond en krijgt menige OR het imago van “vertragende factor”. Juist dát raakt de kern van de boodschap van de SER: zorg ervoor dat dat gesprek wél kan plaatsvinden. En dat de ondernemer gebruik maakt van de kennis van de organisatie die in de OR aanwezig is.

De SER laat zien dat moderne medezeggenschap niet alleen draait om formele rechten, maar vooral om tijdige betrokkenheid bij de grotere vraagstukken van organisaties. Om wezenlijke invloed te kunnen uitoefenen is vroegtijdige betrokkenheid noodzakelijk.

Veel ondernemingsraden willen eerder betrokken worden bij beslissingen die de ondernemer neemt. In de praktijk betekent dat vaak ze documenten eerder willen ontvangen of eerder willen aansluiten bij lopend processen.

Volgens ons ontstaat echte invloed echter niet doordat stukken eerder beschikbaar zijn, maar in de fase daarvoor, wanneer:

• Dilemma’s nog openliggen;
• Alternatieven nog bespreekbaar zijn;
• Keuzes nog niet vaststaan;
• Risico’s nog worden afgewogen;
• De richting nog wordt gevormd.

Juist daar ligt de grootste uitdaging voor moderne medezeggenschap. De formele overlegmomenten vinden nog vaak plaats wanneer oplossingen al zijn uitgewerkt. De strategische gesprekken vinden eerder plaats, bijvoorbeeld in projectgroepen, tijdens strategische verkenningen en financiële analyses, bij gesprekken over positionering en in de voorbereiding van verandertrajecten.

Wanneer de OR juist in die fase betrokken wordt, kan hij vroegtijdig ideeën, visies en standpunten inbrengen. Dat doet niets af aan de formele advies- en instemmingsrechten, maar vergroot juist de kans dat formele procedures sneller verlopen en dat de OR daadwerkelijk invloed krijgt.

Op dit punt sluit het Match Principe, dat MZ Services gebruikt om het functioneren van organisaties te duiden, sterk aan bij de Wet op de ondernemingsraden én bij de beweging die de SER beschrijft.

Het Match Principe is een eenvoudig, maar krachtig organisatie-analyse instrument, ontwikkeld door MZ Services. Het gaat uit van de gedachte dat een organisatie alleen duurzaam succesvol kan functioneren wanneer de context (omgeving), de ambitie (de doelstellingen, in termen van artikel 2 WOR), het gedrag en de prestaties van de onderneming (het goed functioneren, zoals bedoeld in artikel 2 WOR) en de randvoorwaarden die daarbij horen (onder andere de onderwerpen genoemd in de artikelen 25, 27 en 28 WOR), met elkaar in balans zijn.

Wanneer er spanning bestaat tussen die onderdelen, ontstaan vrijwel altijd problemen in uitvoerbaarheid, werkdruk, kwaliteit of draagvlak. In ieder geval wordt de kans dat de onderneming haar doelstellingen realiseert nihil.

In organisaties waar vooral de onderwerpen uit de artikelen 25, 27 en 28 WOR centraal staan, gaat het hoofdzakelijk over randvoorwaardelijke zaken: regelingen en instrumenten die gedrag en prestaties moeten beïnvloeden. Wanneer echter geen discussie heeft plaatsgevonden over de doelstellingen van de onderneming en over wat bestuurder en OR onder goed functioneren verstaan, wordt het lastig om goede beslissingen te nemen over onderwerpen waarover de OR adviseert of instemt. Beslissingen worden dan vaak genomen op basis van losse, ad-hoc beoordelingen. Dit terwijl het verstandiger is om organisatorische en bedrijfseconomische besluiten en regelingen van sociaal beleid juist in samenhang met het grotere geheel te bezien.

Dat maakt duidelijk waarom medezeggenschap volgens ons nooit alleen over afzonderlijke besluiten kan gaan. Een strategisch opererende ondernemingsraad kijkt niet alleen of een voorstel formeel klopt, maar vooral naar de samenhang tussen:

• De ambitie van de organisatie;
• De ontwikkelingen in de omgeving;
• De gekozen strategie;
• Het gedrag binnen de organisatie;
• Leiderschap en cultuur;
• Personeelsbeleid;
• Kwaliteit van dienstverlening;
• Uitvoerbaarheid van keuzes;
• Belasting van medewerkers;
• Het vermogen van de organisatie om daadwerkelijk te veranderen.

Daarmee verandert ook de aard van het gesprek tussen bestuurder en ondernemingsraad. Het gesprek gaat dan niet langer alleen over afzonderlijke voorstellen, maar over vragen als:

• Waar willen we als organisatie naartoe?
• Welke ontwikkelingen komen op ons af?
• Welke keuzes horen daarbij?
• Passen systemen, gedrag en cultuur nog bij die ambitie?
• Wat betekent dit voor medewerkers?
• Is deze koers uitvoerbaar en duurzaam?

Dat zijn wezenlijk andere gesprekken. Door medezeggenschap op deze manier strategisch te positioneren ontstaat de meerwaarde voor de onderneming

Wanneer we de SER-brief en het Match Principe van MZ Services naast elkaar leggen, ontstaat een bredere kijk op medezeggenschap dan in veel organisaties gebruikelijk is. Medezeggenschap gaat dan niet alleen over rechten, procedures en formele trajecten, maar over de vraag hoe organisaties zichzelf organiseren en ontwikkelen. Over wat nodig is om de doelstellingen van de onderneming te realiseren, of die doelstellingen nog realistisch zijn wanneer de context verandert, wat onder goed functioneren moet worden verstaan en welke voorwaarden daarvoor noodzakelijk zijn.

Dat vraagt ook iets anders van ondernemingsraden. Een OR die strategisch wil opereren kan zich niet beperken tot afzonderlijke dossiers. Dat vraagt om een ondernemingsraad die:

• Ontwikkelingen actief volgt;
• Samenhang zoekt en ziet tussen vraagstukken;
• Patronen herkent;
• Risico’s durft te benoemen;
• Koersvragen stelt;
• Een eigen visie ontwikkelt op goed organiseren en goed werkgeverschap.

Tegelijkertijd vraagt dit ook iets van bestuurders. Strategische medezeggenschap krijgt alleen ruimte wanneer bestuurders bereid zijn dilemma’s eerder te delen, juist op momenten waarop antwoorden nog niet vaststaan. Dat vraagt vertrouwen, openheid en ruimte voor spanning en tegenspraak.

Veel organisaties zijn echter gewend geraakt aan een overlegvorm waarin duidelijkheid, beheersing en voortgang centraal staan. Strategische medezeggenschap vraagt juist ruimte voor het gesprek over onzekerheid, risico’s, de spanning tussen ambitie en werkelijkheid, uitvoerbaarheid en de vraag of de organisatie nog doet wat nodig is.

Dat vraagt van zowel OR als bestuurder de bereidheid om toe te geven wanneer zaken nog niet duidelijk zijn. Maar ook om twijfel te delen, kwetsbaarheid te tonen en gezamenlijk te werken aan oplossingen. Uitgangspunt daarbij is de overtuiging dat beide partijen uiteindelijk hetzelfde belang dienen: het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen.

De WOR biedt hiervoor al jarenlang een belangrijk instrument: het overleg over de algemene gang van zaken (artikel 24 WOR).

In essentie is dit overleg bedoeld als strategisch gesprek over:

• Ontwikkelingen in en rond de onderneming;
• De koers van de onderneming en de voortgang van plannen;
• Risico’s die voortvloeien uit ontwikkelingen;
• Plannen om kansen te benutten en risico’s te beheersen;
• Voorgenomen advies- en instemmingsplichtige besluiten en de procesafspraken daarover;
• Personele ontwikkelingen, waaronder ziekteverzuim, vacatures, verloop, arbeidsmarktproblematiek en gelijke behandeling;
• Toekomstscenario’s en de dilemma’s die zich daarbij aandienen;
• Alle overige ontwikkelingen waarmee de onderneming op korte en langere termijn te maken krijgt.

Niet voor niets behoren ook vertegenwoordigers van de Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen hierbij aanwezig te zijn. Het gaat immers om onderwerpen die direct raken aan de bestuurlijke koers van de organisatie. De bedoeling van de wetgever is dat hierover een daadwerkelijk gesprek plaatsvindt, waarbij ondernemer, toezichthouder en OR ideeën, visies en standpunten op hoofdlijnen uitwisselen.

In de praktijk blijft dit overleg echter vaak beperkt tot:

• Updates over lopende zaken;
• Presentaties waarbij vooral informatie wordt “gezonden”;
• Terugblikken op reeds genomen besluiten;
• Informatieverstrekking die beter vooraf had kunnen plaatsvinden.

Het echte gesprek over ontwikkelingen, kansen, risico’s, de kwaliteit van het functioneren van de organisatie en het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen vindt daardoor vaak niet plaats. Daarmee benutten ondernemer en OR dit onderdeel van de WOR onvoldoende.

Het gevolg is dat de aandacht opnieuw verschuift naar afzonderlijke advies- en instemmingstrajecten: precies de werkwijze waarvan de SER aangeeft dat deze anders zou moeten.

Volgens ons zou juist het strategisch gesprek het vertrekpunt moeten vormen. Het overleg tussen bestuurder en OR zou moeten draaien om artikel 24 WOR en de vraag wat goed gaat, wat beter kan en welke ontwikkelingen op de organisatie afkomen. Daarvoor is tijdige informatievoorziening noodzakelijk, zodat de ondernemingsraad zich goed kan voorbereiden, contact kan hebben met de achterban, waar nodig advies kan inwinnen en een eigen visie kan ontwikkelen.

Op die manier ontstaat wezenlijke invloed en gaat het overleg ook voor de bestuurder daadwerkelijk over de inhoud. Advies- en instemmingstrajecten vloeien daar vervolgens logisch uit voort, maar worden minder bepalend omdat het moment van invloed veel eerder in het proces ligt.

In de ideale situatie draaien we daarom, in onze visie, de overlegroutine om en bestaat het reguliere overleg tussen bestuurder en ondernemingsraad vooral uit strategische gesprekken zoals bedoeld in artikel 24 WOR, terwijl advies- en instemmingsplichtige onderwerpen enkele keren per jaar in afzonderlijke sessies op de agenda staan.

Volgens ons ligt de toekomst van de medezeggenschap waarschijnlijk niet in nieuwe wetgeving of extra bevoegdheden. De WOR biedt al veel ruimte voor strategische betrokkenheid.

De echte uitdaging ligt in de manier waarop organisaties met die ruimte omgaan. Daarbij staan onder meer de volgende vragen centraal:

• Durven bestuurder en ondernemingsraad het echte gesprek met elkaar te voeren?
• Worden dilemma’s gedeeld voordat keuzes vaststaan?
• Is er ruimte voor spanning en reflectie?
• Kijken partijen verder dan afzonderlijke dossiers en zien zij de onderlinge samenhang?
• Wordt medezeggenschap georganiseerd rondom de inhoud en strategie of vooral rondom procedures?

In veel conflicten tussen bestuurders en ondernemingsraden blijken discussies vooral te gaan over procedures en procesafspraken. Volgens ons zou de aandacht veel meer moeten uitgaan naar de inhoud. Mensen nemen immers zitting in een ondernemingsraad omdat zij een inhoudelijke bijdrage willen leveren aan de organisatie.

Uiteindelijk bepalen het aantal overlegmomenten en de omvang van de formele rechten niet de kwaliteit van medezeggenschap. Die kwaliteit ontstaat juist in het samenspel tussen bestuurder en ondernemingsraad over strategische onderwerpen. En omgekeerd in de bereidheid om niet alleen afzonderlijke besluiten te bespreken, maar vooral de bedoeling daarachter, de samenhang tussen besluiten en de toekomst van de organisatie.

Volgens ons is dat precies waartoe het laatste SER-advies oproept: een beweging van medezeggenschap als formeel systeem van inspraak, naar medezeggenschap als volwaardig en volwassen strategisch samenspel over de toekomst van organisaties

Bij MZ Services dragen wij bij aan organisaties waarin ondernemingsraden, bestuurders en medewerkers gezamenlijk werken aan het succes van de onderneming en aan een organisatie waarin mensen goed en plezierig samenwerken.

Daarom blijven wij graag in gesprek met onze klanten, niet alleen om trainingen en advies te verzorgen, maar ook om te leren van de praktijk en ervaringen uit te wisselen over de toekomst van de medezeggenschap en de inhoud van de SER-brief.

Heb je ideeën, visies of een andere kijk op de onderwerpen die in dit artikel zijn beschreven? Dan gaan wij daar graag met je over in gesprek. Neem daarvoor gerust contact met ons op via 013 – 467 65 97 of info@mzservices.nl.